El Fundador Del Yogur Griego Chobani Dará El 10% De La Empresa A Sus Empleados

No sabemos si el yogur griego es realmente bueno para tener una figura ideal. Pero con seguridad ser empleado del fabricante de yogur griego Chobani es bueno para la cuenta bancaria.

Hamdi Ulukaya, que fundó Chobani en el 2005 y lo convirtió en el yogur griego más vendido de Estados Unidos, les informó a los trabajadores de la planta y de la sede de la compañía en Chenango County en New Berlin, Nueva York, que les donará el 10% de las acciones de la empresa cuando se haga pública o la venda, informó el The New York Times.

Esta noticia nos recordó a lo hecho por la compañía petrolera Hilcorp Energy el año pasado, cuando le dio a cada uno de sus 1.381 empleados un bono navideño de $100,000 (€88,400).

Ulukaya le dijo al diario que su objetivo era compartir su riqueza con los trabajadores que han ayudado a construir la compañía.

La Asociación de Fabricantes con sede en Syracuse ha seleccionado a Ulukaya, un inmigrante turco, para unirse al Salón de la Fama de los Fabricantes, honor que se otorga a los individuos que han demostrado compromiso a largo plazo con la industria de Nueva York.

Chobani contrató hace muy poco a un nuevo director financiero como primer paso ante una posible oferta inicial. La compañía estaría valorada en miles de millones de dólares.
Con una potencial valoración de la empresa de $3 mil millones (€2,65 MM), una participación del 10% tendría un valor aproximado de $150,000 (€132,630) para el empleado promedio de Chobani. Sin embargo, el número de acciones que tendría cada trabajador dependerá del tiempo en el que han laborado en la empresa. Los empleados con mayor tiempo de servicio podrían recibir acciones de hasta $1 millón.

Chobani, que vendió más de $1,6 mil millones (€1,4 MM) el año pasado, cuenta con un total de 2.000 trabajadores.

Ulukaya considera que es el momento adecuado para hacer pública a la compañía, ahora que los informes indican que el sector de yogur griego seguirá creciendo, y que para el 2019 se convertiría en una industria de $4 mil millones (€3,5 MM).
La decisión de compartir parte de la empresa con los empleados no es la primera muestra de solidaridad de Ulukaya. A mediados del año pasado el empresario dijo que se uniría a la iniciativa de Bill Gates y Warren Buffett llamada The Giving Pledge, que motiva a los multimillonarios a que donen la mitad de su fortuna a obras filantrópicas.

En consecuencia Ulukaya dijo que destinará más de $500 millones (€440 millones) para ayudar a los refugiados de los países árabes que se han visto obligados a arriesgar su vida en el mar para escapar de la guerra. Actualmente Forbes le estima una enorme fortuna a Hamdi Ulukaya de $1,8 mil millones (€1,5 MM), que lo ubica dentro del top 10 entre los hombres más ricos de Turquía.



We do not know if the Greek yogurt is really good to have an ideal figure. But safely be used Greek yogurt maker Chobani is good for the bank account.

Hamdi Ulukaya, who founded Chobani in 2005 and became the Greek yogurt best-selling United States, reported to the workers of the plant and the company headquarters in Chenango County in New Berlin, New York, will donate them 10% of the shares of the company when it made public or band, the New York Times reported.

This news reminded us of the fact by the oil company Hilcorp Energy last year, when he gave each of its 1,381 employees a Christmas bonus of $ 100,000 (€ 88,400).

Ulukaya told the newspaper that his goal was to share their wealth with workers who have helped build the company.

Manufacturers Association based in Syracuse has selected Ulukaya, a Turkish immigrant, to join the Hall of Fame Manufacturers, honor individuals who have demonstrated long-term commitment to the industry in New York is granted.

Chobani recently hired a new CFO as a first step before a possible initial offer. The company would be valued at billions of dollars.
With a potential company valuation of $ 3 billion (€ 2.65 MM), a 10% stake was worth about $ 150,000 (€ 132.630) for the average employee Chobani. However, the number of shares that each worker would depend on the time in which they have worked in the company. Employees with longer service may receive shares of up to $ 1 million.

Chobani, which sold more than $ 1.6 billion (€ 1.4 billion) last year, has a total of 2,000 workers.

Ulukaya believes it is the right time to publicize the company now reports indicate that the Greek yogurt sector will continue to grow, and that by 2019 would become an industry of $ 4 billion (€ 3.5 million).
The decision to share the company with employees is not the first show of solidarity Ulukaya. In the middle of last year the businessman said he would join the initiative of Bill Gates and Warren Buffett called The Giving Pledge, which encourages billionaires to donate half of his fortune to philanthropic works.

Consequently Ulukaya said that allocate more than $ 500 million (€ 440 million) to help refugees from Arab countries have been forced to risk their lives at sea to escape the war. Currently Forbes estimated him a huge fortune to Hamdi Ulukaya of $ 1.8 billion (€ 1.5 MM), which places it in the top 10 among the richest men in Turkey.

La Historia de Ernesto Bertarelli, El Empresario Y Filántropo Considerado El Hombre Más Rico De Suiza

Ernesto Bertarelli nació en Italia, pero ha hecho de Suiza su centro de operaciones, donde trabaja y hace vida. Y en el país de los millonarios, nadie tiene más dinero que él. Así lo confirma la revista Forbes. Te contamos cómo logró su fortuna este exitoso empresario, que divide su tiempo entre los yates y la biotecnología.

Ernesto Bertarelli nació en Roma el 22 de septiembre de 1965. Sus padres fueron Fabio y María Iris Bertarelli.

Su padre trabajó para la compañía farmacéutica Serono, que luego compraría. La firma tomó fama internacional gracias al uso de la hormona de fertilidad Pergonal. El primer bebé probeta nacería gracias a Pergonal.
Ernesto estudió en la Universidad de Babson y se graduó en 1989. Luego asistió a Harvard Business School y obtuvo una Maestría en Administración en 1993. Tres años más tarde sería designado como CEO de la compañía Ares-Serono, que pertenecía a su padre.

En unas vacaciones en Italia Bertarelli conoció a Kristy Roper, quien había sido Miss Reino Unido y trabajaba como compositora de canciones. Tienen tres hijos y actualmente viven en Gstaad, Suiza. Kristy es considerada la mujer más rica de Gran Bretaña luego de casarse con Bertarelli.

Cuando el padre de Ernesto falleció en 1998, le legó todo el poder de la compañía a Ernesto y a su hermana, Dona, quienes cambiaron el rumbo de una firma farmacéutica a una compañía de biotecnología. Eso triplicó los ingresos de la empresa en el 2006.

“El 2005 fue un año de crecimiento y expansión. Los cambios que hicimos mejoraron los ingresos, mientras que nuestra estrategia de negocios más efectiva dio resultados”, así recordó Ernesto aquella época.
Además del descubrimiento de las hormonas de fertilidad femenina, la compañía también logró importantes avances en el tratamiento de la esclerosis múltiple y también en la deficiencia de la hormona de crecimiento.

En el 2006 las acciones de la familia Bertarelli fueron vendidas a Merck KgaA por la suma de $8,6 mil millones (€7,7 MM). Así nació Merck-Serono.
Cuando vendieron la compañía, Bertarelli y su hermana se enfocaron en la recientemente creada Fundación Bertarelli, dedicada a la conservación marina y la investigación científica.
Ernesto es un aficionado a los yates y en el 2000 creó el equipo Alinghi, que ganó la Copa Louis Vuitton en el 2003 y la Copa de América.

El éxito del equipo fue tan importante que el presidente de Francia Jacques Chirac premió a Bertarelli con el título Chevalier de la Legion d’honneur en el 2003. También mereció la distinción Cavaliere di Gran Croce del presidente italiano Carlo Azeglio Ciampi.
Ernesto cada vez se adentraba más en el mundo de la competencia de los yates. Entonces ordenó la construcción de un yate al astillero Appledore, que fue lanzado al mar en el 2008 con el nombre de Vava II. Se describió como el yate más grande, más largo y más sofisticado que jamás se había construido en Gran Bretaña. Este mega yate está valorado en $100 millones (€89,8 millones) tiene 96 metros de largo.
En mayo del 2013 Bertarelli creó el Campus Biotech, que se convirtió en el nuevo centro de la neurociencia en Suiza y que lleva a cabo importantes investigaciones que tienen repercusión mundial.

Bertarelli siempre está muy pendiente de la fundación, aunque es su hermana quien lidera a la institución. La fundación se fusionó con la fundación FABER. Y luego la fundación Bertarelli también se ocupó de la caridad, la salud, la ciencia y el deporte. Siguen preocupados por la conservación marina y en muchos proyectos trabajan de la mano junto con el gobierno británico.
Debido a su preocupación por la vida marina, Bertarelli fue galardonado con un Doctorado Honorario en Ciencias del Mar en el 2013 por la Universidad de Plymouth. Forbes le estima una fortuna de $8,6 mil millones (€7,7 MM), siendo el hombre más rico de Suiza. “Es obvio que no puedo estar tranquilo”, responde Ernesto cuando le preguntan si solamente se dedicará a disfrutar de su fortuna. No tiene planes de detenerse.



Ernesto Bertarelli was born in Italy but has made Switzerland his headquarters, where he works and makes life. And in the country of millionaires, no one has more money than him. This is confirmed by Forbes magazine. We tell how he managed his fortune this successful businessman who divides his time between yachts and biotechnology.

Ernesto Bertarelli was born in Rome on September 22, 1965. His parents were Fabio and Maria Iris Bertarelli.

His father worked for the pharmaceutical company Serono, then buy. The signing took international fame thanks to the use of fertility hormone Pergonal. The first test tube baby would be born thanks to Pergonal.
Ernesto studied at Babson University and graduated in 1989. He attended Harvard Business School and earned an MBA in 1993. Three years later would be appointed as CEO of Ares-Serono company, which belonged to his father.

On a vacation in Italy Bertarelli he met Kristy Roper, who had been Miss UK and worked as a songwriter. They have three children and currently live in Gstaad, Switzerland. Kristy is considered the richest woman in Britain after marrying Bertarelli.

When Ernesto's father died in 1998, he bequeathed all the power of the company to Ernesto and his sister, Dona, who changed the course of a pharmaceutical company to a biotechnology company. That tripled the revenue of the company in 2006.

"2005 was a year of growth and expansion. The changes we made improved income, while our business strategy more effectively yielded results "and Ernesto recalled the time.
In addition to the discovery of female fertility hormones, the company also made significant progress in the management of multiple sclerosis and also in growth hormone deficiency.

In 2006 the shares of the Bertarelli family were sold to Merck KgaA in the amount of $ 8.6 billion (€ 7.7 million). Merck-Serono was born.
When they sold the company, Bertarelli and his sister focused on the newly created Bertarelli Foundation, dedicated to marine conservation and scientific research.
Ernesto is a fan of yachts and in 2000 created the Alinghi team, which won the Louis Vuitton Cup in 2003 and the Copa America.

The team's success was so important that President Jacques Chirac of France awarded Bertarelli with the Chevalier of the Legion d'title honneur in 2003. He also earned the distinction Cavaliere di Gran Croce of the Italian President Carlo Azeglio Ciampi.
Ernesto increasingly jutted over the world competing yachts. Then he ordered the construction of a yacht Appledore shipyard, which was thrown into the sea in 2008 with the name of Vava II. It was described as the largest, longest and most sophisticated yacht ever built in Britain. This mega yacht is valued at $ 100 million (€ 89.8 million) is 96 meters long.
In May 2013 he created the Campus Bertarelli Biotech, which became the new center of neuroscience in Switzerland and carries out important research that have a global impact.

Bertarelli is always very aware of the foundation, although his sister who leads the institution. The foundation merged with the FABER Foundation. And then the Bertarelli Foundation also dealt with charity, health, science and sport. They remain concerned about marine conservation and in many projects work hand in hand with the British government.
Because of concern about marine life, Bertarelli was awarded an Honorary Doctorate in Marine Science in 2013 from the University of Plymouth. Forbes estimated him a fortune of $ 8.6 billion (€ 7.7 MM), the richest man in Switzerland. "Obviously I can not be quiet," he replies when asked if Ernesto will be dedicated only to enjoy his fortune. He has no plans to stop.

Benjamín Salinas y la "rifa del tigre".

Benjamín Salinas se sacó la ‘rifa del tigre’, como me dijo alguna vez Ricardo Salinas Pliego, su padre, refiriéndose a la nuevas cadenas de TV abierta que estaban por licitarse en México y de las cuales solo se adjudicó una a Grupo Imagen, empresa propiedad de Olegario Vázquez Aldir.

En un mercado donde la publicidad en televisión abierta va en descenso y los contenidos en internet crecen aceleradamente, la llegada de nuevos competidores hacía pensar que el negocio perdería pronto su viabilidad. Sin embargo, la realidad es que ese escenario aún se ve lejano en México y la ‘rifa del tigre’ podría convertirse más bien en una oportunidad para que TV Azteca, Televisa e Imagen fortalezcan su oferta de contenidos multiplataforma.

Esa es precisamente una de las apuestas de Benjamín Salinas, quien tomó la dirección general de TV Azteca en octubre del 2015, en sustitución de Mario San Román. El ejecutivo de 32 años dijo hace unos días que este año la televisora haría una inversión histórica en nuevas producciones y se reestructuraría.
Los inversionistas le compraron la apuesta y desde entonces (29 de febrero) a la fecha el valor de las acciones de TV Azteca acumulan un alza de 11 por ciento en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Son buenas noticias para la empresa, luego de que en el 2015 sus títulos se depreciaran un total de 61 por ciento.

En los últimos dos años, TV Azteca realizó inversiones de capital cercanas a 2 mil 200 millones de pesos anuales, por lo que se esperaría que esa cifra sea más grande este 2016, dado el anunció de Benjamín Salinas. No obstante, la estimación de los analistas de Fitch es que sea mucho menor: entre 700 y 800 millones de pesos, debido a que entre 2014 y 2015 buena parte de los recursos se utilizaron para tender fibra óptica en Colombia y en la producción de contenidos HD, proyectos que ya están prácticamente completados.

Es decir que ahora sí la firma podrá enfocar la mayoría de esos 800 millones de pesos a la producción de contenido original o las coproducciones. Los analistas ven otra área de oportunidad en el aumento de precios en publicidad, estrategia que ya ejecutó su competidora Televisa al inicio del 2016.
De igual forma, la apuesta en Colombia y Perú, donde está tendiendo una red de fibra óptica para servicios de telecomunicaciones, comenzará a generar ingresos para la firma. Dicho flujo de efectivo beneficiará su expansión en Sudamérica.

Tan pronto asumió la dirección general, Benjamín Salinas empezó a hacer cambios en el equipo directivo, sobre en todo en los puestos clave. En diciembre nombró a Esteban Galíndez como director general de Finanzas, a quien le encomendó la tarea de optimizar los gastos y maximizar la generación de efectivo.

Este exejecutivo del Deutsche Bank y Procter & Gamble tiene el reto de, financieramente, darle la vuelta a la empresa, que en el cuarto trimestre del 2015 reportó una pérdida neta de 511 millones de pesos, afectada el encarecimiento del dólar y el incremento de sus costos y gastos. Aunque sus ingresos crecieron 8 por ciento, su flujo operativo se contrajo 6 por ciento en dicho periodo.

Asimismo, el nuevo CEO de TV Azteca designó a Mauricio Majul como director general de Estudio Trece y puso a Rodrigo Fernández al frente de Estudio Siete. ¿Su encomienda? Generar contenidos y programación innovadores que compitan no solo con los de Televisa y la nueva cadena de Olegario Vázquez Raña, sino con los que ofrecen otras plataformas OTT, como Netflix, Clarovideo y blim.

Con la multiprogramación, tanto TV Azteca como sus competidores tendrán la posibilidad de transmitir contenidos a través de nuevos canales digitales utilizando la misma cantidad de espectro. Por ello, el crecimiento del negocio de Azteca está enfocado en la generación de contenidos, no solo para sus propias plataformas, sino para su venta a terceros.

Un botón de muestra sobre la importancia de los contenidos dentro de la televisora es que representaron 74 por ciento de sus costos en 2014, unos 6 mil 150 millones de pesos, mientras que la compra de producciones significó 26 por ciento.

En resumen, las cuatro verticales de la estrategia de Benjamín Salinas para lograr el turnaround de la empresa son, en ese orden, el mejoramiento en la producción de contenidos, el ajuste de costos y gastos, la generación de flujo de efectivo y la expansión en Sudamérica.

P.D.
Más que la ’rifa del tigre’ esta es una buena oportunidad para que Benjamín Salinas trace su camino en el mundo de los negocios.

Benjamin Salinas the 'raffle Tiger' was removed, as once said Ricardo Salinas Pliego, his father, referring to the new open TV networks that were tendered in Mexico and of which only won a Grupo Imagen, company Olegario Vazquez Aldir property.

In a market where advertising is declining broadcast television and internet content growing rapidly, the arrival of new competitors did think that business would soon lose their viability. However, the reality is that scenario is still far in Mexico and the 'raffle Tiger' could become rather an opportunity for TV Azteca, Televisa and Image strengthen its multiplatform content offering.

That is precisely one of the bets of Benjamin Salinas, who took the general direction of TV Azteca in October 2015, replacing Mario San Roman. 32 executive said recently that this year the TV station would make a historic investment in new productions and restructure.

Investors bought him the bet and since (Feb. 29) at the date the value of the shares of TV Azteca accumulate up 11 percent on the Mexican Stock Exchange (BMV). This is good news for the company, after his titles in 2015 a total of 61 percent depreciate.

In the last two years, TV Azteca nearby invested capital 2 000 200 million pesos a year, so that figure is expected to be larger this 2016, since the announcement of Benjamin Salinas. However, the estimate of analysts Fitch is much lower: between 700 and 800 million pesos, because between 2014 and 2015 most of the resources were used to build fiber optic Colombia and content production HD, projects already virtually completed.

It is that now the company can focus most of those 800 million pesos to the production of original content or co-productions. Analysts see another area of ​​opportunity in the price increase in advertising strategy and executed his rival Televisa at the beginning of 2016.

Similarly, the bet in Colombia and Peru, where he is laying a fiber optic network for telecommunications services, will begin to generate revenue for the firm. Such cash flow benefit its expansion in South America.

As soon assumed the general direction, Benjamin Salinas began to make changes in the management team on all key posts. In December Esteban Galindez appointed as Chief Financial Officer, to whom he entrusted the task of optimizing the costs and maximize cash generation.

This exejecutivo Deutsche Bank and Procter & Gamble is challenged, financially, turn around the company, which in the fourth quarter of 2015 reported a net loss of 511 million pesos, affected the rise in the dollar and increase their costs and expenses. Although revenue rose 8 percent, its operating cash flow contracted 6 percent in that period.

Also, the new CEO of TV Azteca appointed as CEO Mauricio Makhoul Thirteen Study and put forward Rodrigo Fernandez Study Seven. Does your order? Generate content and innovative programming to compete not only with Televisa and the new chain Olegario Vazquez Raña, but with those offered by other OTT platforms like Netflix, Clarovideo and blim.

With multiprogramming, both TV Azteca and its competitors will be able to stream content through new digital channels using the same amount of spectrum. Therefore, business growth Azteca is focused on generating content, not only for their own platforms, but for sale to third parties.

A sample button on the importance of content within the television is representing 74 percent of its costs in 2014, some six thousand 150 million pesos, while the purchase of productions meant 26 percent.

In summary, the four vertical strategy Benjamin Salinas to achieve the turnaround of the company are, in that order, improvement in content production, adjustment costs and expenses, generating cash flow and expansion in South America.

P.S.

More than the 'raffle Tiger' this is a good opportunity for Benjamin Salinas trace their way into the business world.

La empresaria que ‘borró’ a los hombres del Consejo de Negocios

Blanca Treviño aterrizó en Bangalore, India, el jueves pasado. Llegó a esa ciudad para celebrar el aniversario de su empresa Softtek en este país. Enfundada en un traje sari y ataviada con pulseras y anillos brillantes, la regiomontana se plantó frente a decenas de ingenieros, la mayoría menores de 30 años, y les habló de su filosofía empresarial.

En vísperas de la celebración del Día Internacional de la Mujer, este 8 de marzo, la presidenta y CEO de Softtek llegó a encabezar la fiesta de aniversario de una empresa mexicana en un país donde persisten prácticas machistas y poca equidad de género. Fue una asunto circunstancial, pero vale la pena retomarlo y hablar de lo que ha hecho Blanca Treviño en el ámbito de los negocios y la equidad de género.

A Blanca Treviño se le atribuyen muchas cosas, como ser una empresaria mexicana que construyó la firma de servicios de Tecnologías de Información más grande de América Latina y una de las más importantes a escala global, digna competidora de gigantes como IBM y Accenture. En un mundo tradicionalmente liderado por hombres (no sólo el de negocios, sino el de la informática) esta ejecutiva introdujo uno de los conceptos bandera de Softtek: el nearshore, un modelo que consiste en ofrecer servicios tecnológicos a empresas desde países vecinos, como Estados Unidos.

Sin embargo, uno de sus mayores logros fue haberle borrado la palabra ‘hombres’ al Consejo Mexicano de Negocios, donde fue incluida en el 2014, luego de más de 50 años en los que la cúpula empresarial del país tuvo entre sus filas a puros hombres. Posteriormente, en el 2015, las empresarias María Asunción Aramburuzabala, heredera de Grupo Modelo y presidenta de Tresalia Capital, y Laura Zapata, de Envases Universales, también se sumaron al organismo.

Los casos de éxito de mujeres herederas o constructoras de grandes empresas en México se cuentan con una mano: Blanca Treviño, Maríasun, Angélica Fuentes –hoy enfrentada con su esposo Jorge Vergara por las acciones de Omnilife y Chivas–, Cynthia Grossman, de Arca Continental, y Laura Diez Barroso, accionista de GAP.

La realidad es que la mayoría de las herederas mexicanas tienen un rol nulo o limitado en las empresas de sus padres y abuelos. En septiembre pasado publiqué un texto sobre el tema, a propósito del ascenso de Susanne Klatten, heredera de la automotriz BMW quien hoy es la mujer más rica de Alemania. Lo es no solo porque heredó la empresa de sus padres, sino porque convirtió a la farmacéutica Altana en una firma global y logró diversificar su fortuna en negocios de energía eólica, agua y tecnología.
Según Bloomberg, Forbes y el sitio Wealth- X, México tiene a las seis principales multimillonarias de América Latina, pero quizá también a las menos activas en el mundo de los negocios.

Las primeras tres: Soumaya, Johanna y Vanessa, herederas de los negocios del magnate Carlos Slim, con una fortuna aproximada de 6 mil millones de dólares cada una, no figuran en puestos directivos dentro de las empresas del multimillonario mexicano, como sí lo hacen sus esposos.

A Eva Gonda Rivera, viuda de Eugenio Garza Lagüera, expresidente y exaccionista principal de Femsa, y su hija Eva María Garza Lagüera, casada con José Antonio Fernández, actual presidente de la empresa, se les calcula una fortuna de 6 mil 500 millones de dólares. La esposa de ‘El Diablo’ únicamente está en el Consejo de Administración de la compañía, junto con otros de sus hermanos.

A Sara Mota Larrea, madre del misterioso Germán Larrea, de Grupo México, Bloomberg le atribuye un fortuna de 8 mil 400 millones de dólares, pero no figura siquiera en el Consejo de Administración, aunque es la principal accionista.
En tanto, Ana María y Teresa Martín Bringas, hijas del fundador de Soriana, la segunda minorista más grande de México; Marinela Servitje, primogénita de Lorenzo Servitje y sobrina de Roberto Servitje, jefes del Grupo Bimbo; y Ninfa Salinas Pliego, hija del dueño de TV Azteca, Elektra y Banco Azteca, son otras herederas de los emporios que dominan los negocios en México, buena parte de Latinoamérica y otras regiones del mundo, pero que no tienen relación directa con las decisiones de negocio de los corporativos que recibirán.

Mariasun es la heredera mexicana más activa en el mundo de los negocios. Además de encabezar las negociaciones para vender a Modelo por 20 mil 100 millones de dólares, ha estado involucrada en empresas como Televisa, ICA y América Móvil, al tiempo que creció su negocio inmobiliario (Abilia); y el tecnológico (KIO Networks), ambos emanados de Tresalia Capital, el fondo que echó a andar con su madre y su hermana en 1995, tras la muerte de su padre.



Blanca Treviño landed in Bangalore, India, last Thursday. It arrives in the city to celebrate the anniversary of your company Softtek in this country. Clad in a sari dress and adorned with bracelets and shiny rings, the regiomontana stood in front of dozens of engineers, most of them under 30 years and told them about his business philosophy.
On the eve of the celebration of International Women's Day, March 8, President and CEO of Softtek came to head the anniversary party of a Mexican company in a country where little sexist practices and gender equality persist. It was a circumstantial case, but it is worth re-start and talk about what he has done Blanca Trevino in the field of business and gender equity.
A Blanca Trevino attributed many things, like being a Mexican entrepreneur who built services firm's largest Information Technology in Latin America and one of the most important global worthy competitor giants like IBM and Accenture. In a world traditionally led by men (not just business, but computing) this executive introduced one of the flag concepts of Softtek: nearshore, a model is to provide technological services to companies from neighboring countries such as the United United.
However, one of his greatest achievements was having deleted the word 'men' to the Mexican Business Council, which was included in 2014, after more than 50 years in which the business elite of the country had among its ranks pure men . Later, in 2015, Maria Asuncion Aramburuzabala entrepreneurs, heir and president of Grupo Modelo Tresalia Capital, and Laura Zapata, Universal Packaging, also joined the body.
The success stories of women heiresses or large construction companies in Mexico are counted with one hand: Blanca Treviño, Mariasun, Angelica Fuentes -today confronted with her husband Jorge Vergara for the actions of Omnilife and Chivas-, Cynthia Grossman, Arca Continental and Laura Diez Barroso, GAP shareholder.
The reality is that most Mexican heiresses have no or limited companies of their parents and grandparents role. Last September published a text on the subject, referring to the rise of Susanne Klatten, heiress to the BMW automobile who is now the richest woman in Germany. It is not only because the company inherited from his parents, but because it turned the pharmaceutical Altana in a global firm and managed to diversify its business fortune in wind power, water and technology.
According to Bloomberg, Forbes and the site Wealth- X, Mexico has six major Latin American multimillionaire, but perhaps also less active in the business world.
The first three: Soumaya, Johanna and Vanessa, heiresses business magnate Carlos Slim, with an estimated fortune of 6 billion dollars each, not included in management positions within companies in the Mexican billionaire, as they do their husbands.
Eva Gonda Rivera, widow of Eugenio Garza Lagüera, former president and chief exaccionista Femsa, and her daughter Eva Maria Garza Lagüera, married to Jose Antonio Fernandez, current president of the company, are estimated fortune of 6 billion 500 million dollars . The wife of 'El Diablo' is only the Board of Directors of the company, along with other of his brothers.
Larrea Mota Sara, mother of the mysterious German Larrea, Grupo Mexico, Bloomberg attributes a fortune of 8 billion 400 million dollars, but not even figure in the Board of Directors, although it is the main shareholder.
Meanwhile, Ana Maria and Teresa Martin Bringas, daughters of the founder of Soriana, the second largest retailer in Mexico; Marinela Servitje, eldest daughter of Lorenzo Servitje and niece of Roberto Servitje, chief of Grupo Bimbo; and Ninfa Salinas Pliego, daughter of the owner of TV Azteca, Elektra and Banco Azteca are other heiresses emporiums that dominate business in Mexico, much of Latin America and other regions of the world, but have no direct relation to decisions corporate business will receive.
Mariasun is the most active Mexican heiress in the business world. In addition to leading the negotiations to sell a model for 20 000 100 million, he has been involved in companies like Televisa, ICA and America Movil, while its real estate business grew (Abilia); and technological (KIO Networks), both emanating from Tresalia Capital, the fund began walking with his mother and sister in 1995 after the death of his father.

América Móvil, la empresa mexicana más grande del país

La empresa de Carlos Slim es la de mayor peso en México, sus ingresos anuales representan alrededor del 5 por ciento del PIB nacional, además es la emisora que más incide en el Índice de Precios y Cotizaciones de la BMV con cerca del 13 por ciento.
En México, la empresa privada más grande es América Móvil de Carlos Slim. Sus ingresos anuales de esta firma representan alrededor del 5 por ciento del PIB nacional y empleaba a 191 mil 156 personas al finalizar el 2014.

El gigante de las telecomunicaciones en América Latina, propietaria de empresas como Telmex, es la emisora que más incide en el Índice de Precios y Cotizaciones (IPC) de la Bolsa Mexicana de Valores con cerca de un 13 por ciento.

Por lo tanto, se trata de una compañía que pesa en la economía mexicana y en los mercados financieros del país e incluso, de América Latina.

A través de negocios como la telefonía celular, fija, televisión de paga e internet, la empresa tiene operaciones fuertes en Agentina,
Brasil, Ecuador, Colombia, El Caribe, Estados Unidos y desde luego, en México.

En el país cuentan con 73 millones de suscriptores móviles por medio de su marca Telcel, así como 21.7 millones en la telefonía fija.

En el mercado mexicano es considerado el líder en servicios de telecomunicaciones al contar con una participación cercana al 70 por ciento del mercado de celulares, a los cuales ofrece redes de voz y datos. En la telefonía fija, a través de Telmex, tiene una penetración de aproximadamente 80 por ciento.





The company's Carlos Slim is the heaviest in Mexico, its annual revenues represent about 5 percent of the national GDP, and is the station that most affects the Index of Prices and Quotations of the BMV with about 13 percent.
In Mexico, the largest private company America Movil is Carlos Slim. Its annual revenue of this firm representing about 5 percent of GDP and employed 191,000 people at the end 156 2014.

The telecommunications giant in Latin America, which owns companies such as Telmex, is the station that most affects Price Index (IPC) of the Mexican Stock Exchange with about 13 percent.

Therefore, it is a company that weighs on the Mexican economy and financial markets of the country and even in Latin America.

Through business and cellular telephony, fixed, pay TV and internet, the company has strong operations in Agentina,
Brazil, Ecuador, Colombia, the Caribbean, United States and certainly in Mexico.

In the country they have 73 million mobile subscribers through its Telcel brand and 21,700,000 in fixed telephony.

In the Mexican market is considered the leader in telecommunications services to have a share of around 70 percent of the mobile market, to which offers voice and data networks. In fixed telephony, through Telmex, it has a penetration of about 80 percent.

Lorenzo Zambrano, un CEO fuera de serie

Lorenzo Zambrano tenía una afición por los autos clásicos de lujo, los cuales coleccionaba, a escala, cuando era niño, y luego en tamaño regular, conforme fue escalando en la estructura corporativa de Cemex. Cuando el empresario regiomontano no andaba partiendo el aire en sus deportivos (tenía una debilidad por los Ferrari), o en su casa de San Pedro Garza García, viajaba,  por placer o por negocios. Esa era su otra gran pasión. Así fue como lo sorprendió la muerte el pasado lunes en un hotel de Madrid, a donde llegó para atender una junta del Comité ejecutivo de Cemex.

La pasión de Zambrano por los autos no era una excentricidad, sino una afición que adquirió desde niño y que tenía que ver más con la ingeniería automotriz, la sofisticación y diseño de los modelos deportivos. Estas cualidades se reflejaron también en las decisiones que tomó al frente de Cemex, como director general y presidente del Consejo de Administración. Siempre fue audaz en sus determinaciones y muy innovador a la hora de emprender cambios en la empresa.

Lorenzo Zambrano convirtió a Cemex en una marca líder en México y luego la llevó al exterior a competir con verdaderos gigantes como la suiza Holcim y la francesa Lafarge, hasta convertirla en la tercera productora de cemento más grande del mundo. Por estos días Holcim y Lafarge llevan a cabo un proceso para fusionarse. De hecho, en las reuniones que iba a sostener Zambrano en Madrid se abordarían las opciones de la mexicana para aprovechar la venta de activos a la que se obligará a estas firmas para lograr la aprobación de las autoridades antimonopolios. 

Lorenzo Zambrano estudió la maestría en Administración de Empresas en Stanford, California, a finales de los años 60, pero su tiempo en Estados Unidos más bien lo gastaba en Nueva York. Quizá la época en que más tiempo habitó su departamento en la 5ta Avenida fue entre 2009 y 2013, cuando tuvo que negociar con múltiples acreedores la reestructura financiera de la empresa. 

Zambrano nunca tuvo más de 3 por ciento de las acciones de Cemex. Prefirió que el capital de la firma regiomontana estuviera bien diluido, aunque siempre con el control de las decisiones estratégicas. Sin embargo, tras la reestructura de la empresa, los fondos de Estados Unidos, alguno de los cuales fueron sus acreedores, tomaron mayor participación en la firma. 

Datos compilados por Bloomberg exponen que a la fecha 71.7 por ciento de los CPOs de la productora de cemento están en manos de inversionistas de Estados Unidos. BlackRock es el mayor inversionista, con cerca de 10.78 por ciento de los títulos, seguido de Southeastern Asset Management, con 4.34 por ciento.

En septiembre del 2011, los tenedores mexicanos de acciones poseían un porcentaje mayor al que tenían los fondos extranjeros (49 por ciento contra 45 por ciento), pero la tendencia se revirtió y amplió en los meses y años subsecuentes.

En su reporte del 2013, Cemex explicó que sus principales funcionarios, consejeros y familiares directos eran poseedores, conjuntamente, del 2.25 por ciento de las acciones en circulación de la empresa. 

En 2008 Forbes estimó su fortuna ascendía a mil 500 millones de dólares y lo situó en el lugar 785 de su lista mundial. Eso fue antes de que la crisis económica le cayera como rayo del cielo a la firma multinacional. 

Posdata:

Lorenzo Zambrano fue un empresario fuera de serie no sólo en los negocios, sino en su vida privada. A diferencia de la mayoría de los empresarios regiomontanos de su generación y de otras, él no se casó, ni tuvo hijos. Se dedicó a sus aficiones: los negocios, los autos, el arte y la tecnología. Disfrutaba como pocas cosas que la gente le enviara vía Twitter las fotografías de los camiones de Cemex circulando lo mismo en una avenida de El Cairo que de Londres. Pensaba que seguramente algunos de esos caminos también habían sido construidos con cemento de Cemex, la marca que se encargó de globalizar.




Lorenzo Zambrano had a fondness for classic luxury cars, which he collected, scaled, as a child, and then in regular size, as he was climbing up the corporate structure of Cemex. When starting Monterrey businessman walked no air in their sports (he had a weakness for Ferrari), or at his home in San Pedro Garza Garcia, was traveling for pleasure or business. That was his other great passion. That was as surprised by the death last Monday in a Madrid hotel, where he arrived to attend a meeting of the Executive Committee of Cemex.

Zambrano's passion for cars was not an eccentricity, but a hobby that became a child and which had more to do with the automotive engineering, design sophistication and sporty models. These qualities are also reflected in the decisions taken at the head of Cemex, as CEO and Chairman of the Board of Directors. He was always fearless in its determinations and very innovative when it comes to undertake changes in the company.

Lorenzo Zambrano Cemex became a leading brand in Mexico and then took her outside to compete with true giants like Swiss Holcim and French Lafarge, to make it the third largest producer of the world's largest cement. These days Holcim and Lafarge carried out a process to merge. In fact, in meetings he would hold Zambrano in Madrid Mexican options would be addressed to harness the sale of assets to which these firms will be forced to obtain the approval of antitrust authorities.

Lorenzo Zambrano studied the Masters in Business Administration from Stanford, California, in the late 60s, but his time in the United States rather he spent in New York. Perhaps the time lived longer his apartment on 5th Avenue was between 2009 and 2013, when he had to deal with multiple creditors the financial restructuring of the company.
Zambrano never had more than 3 percent of the shares of Cemex. He chose the capital of the Monterrey firm was well diluted, but always with control of strategic decisions. However, following the restructuring of the company, the US funds, some of which were its creditors, took greater stake in the firm.

Data compiled by Bloomberg argue that to date 71.7 percent CPO production of cement are held by US investors. BlackRock is the largest investor, with about 10.78 percent of the titles, followed by Southeastern Asset Management, with 4.34 percent.

In September 2011, Mexican stockholders had a higher percentage who were foreign funds (49 percent vs. 45 percent), but the trend was reversed and widened in subsequent months and years.

In its 2013 report, Cemex said its senior officers, directors and relatives were possessed jointly 2.25 percent of the outstanding shares of the company.
In 2008 Forbes estimated his thousand amounted to $ 500 million and placed in place of its global list 785 fortune. That was before the economic crisis will fall like lightning from heaven to the multinational firm.

PS:
Lorenzo Zambrano was a serial entrepreneur out not only in business but in his private life. Unlike most of his generation Monterrey businessmen and others, he never married or had children. He devoted himself to his hobbies: business, cars, art and technology. He enjoyed as few things that people send you pictures via Twitter Cemex trucks circulating the same in a street of Cairo London. I thought surely some of those roads had also been built with cement Cemex, the brand that was responsible for globalizing.

Dennis Muilenberg: de practicante a CEO (de Boeing)

El 1 de julio, Dennis A. Muilenburg, de 51 años, asumirá el cargo de director general de Boeing, el gigante aeroespacial con ingresos anuales por 91,000 millones de dólares (mdd), anunció la compañía. El ejecutivo es un ingeniero aeronáutico que comenzó en Boeing hace 30 años como practicante. Después de ascender en la escalera corporativa y dirigir las actividades de defensa y del espacio, se ha desempeñado como director de operaciones y presidente desde 2013, y era ampliamente visto como un heredero obvio.
En momentos en que pocas personas piensan en trabajar para la misma empresa durante toda su carrera, la llegada de Muilenburg al cargo máximo en Boeing demuestra que la lealtad a una compañía aún puede rendir frutos. Jugosos frutos.
Dennis cursó la licenciatura en ingeniería aeroespacial en la Universidad Estatal de Iowa y una maestría en aeronáutica y astronáutica en la Universidad de Washington antes de unirse a Boeing como practicante en 1985. Como jefe de Sistemas de Defensa de Boeing, una de las dos divisiones principales de la compañía, ganó un contrato para construir una nueva cisterna de reabastecimiento para la Fuerza Aérea y redactó una estrategia para absorber recortes presupuestarios de defensa. El colaborador de Forbes Loren Thompson, quien ha tratado con Muilenburg a través del think tank del Instituto Lexington de Thompson, describe a Muilenburg como “concentrado e hipercompetitivo”, con una afinidad para los deportes y el ejercicio, especialmente la bicicleta. “Hay una intensidad en su personalidad que uno rara vez se encuentra en el sector aeroespacial, uno tradicionalmente mesurado”, escribe Thompson.
Muilenburg no es el único alto ejecutivo que ha cosechado los frutos de perseverar en la compañía en donde ha practicado. Aquí hay otros tres jefes que iniciaron como pasantes:
Mary Barra, de 53 años, CEO de General Motors desde diciembre de 2013, se convirtió en practicante en la fábrica de la automotriz de Detroit, hace más de 30 años. En ese entonces era una estudiante de ingeniería de 18 años en el Instituto General Motors (ahora Universidad Kettering) en Flint, Michigan, una escuela de oficios cooperativa fundada en 1919 y dirigida por GM entre 1926 y 1982, donde los Tres Grandes de Detroit pagaron por su educación mientras trabajaba temporadas en la empresa. Entre sus primeros trabajos estuvo uno en una planta de estampado metálico en Pontiac. Después de graduarse entró a trabajar como inspectora de calidad de tiempo completo de Pontiac. En 1988 la empresa le pagó una maestría en Stanford. En medio de las tensas negociaciones laborales nacionales, trabajó para mejorar las comunicaciones a nivel de planta con los empleados. Cuatro años más tarde, ya dirigía una fábrica de GM que pasaba por serios problemas en una época en la que buscaba innovar en la automatización para desafiar a los japoneses. Más tarde GM fue ascendida a directora ejecutiva de ingeniería de fabricación. Poco después de convertirse en CEO tuvo que manejar la controversia sobre los problemas del switch de encendido en el Cobalt GM que ha sido relacionado a 87 víctimas mortales. Barra ganó 16.4 mdd en 2014.
Ursula Burns, de 56 años, CEO de Xerox desde 2010, trabajó en el gigante de impresión y copias a sus 20 años, cuando era practicante de verano y estudiante de ingeniería mecánica. Mientras crecía con una madre soltera en Nueva York, un consejero en su preparatoria católica le aconsejó seguir la carrera en enfermería, enseñanza o convertirse en monja. En cambio, se especializó en ingeniería mecánica en la Universidad de Nueva York y cursó una maestría en el tema en Colombia. Durante sus veintes, se despeñó en varios puestos en Xerox en el desarrollo de productos y planeación hasta que Wayland Hicks, un vicepresidente, le pidió que fuera su asistente ejecutiva en 1990. Ella tenía 31 años y tomó el trabajo, a pesar de que pensó que podría ser un callejón sin salida. Burns no pasó desapercibida para el presidente de Xerox Paul Allaire, quien la contrató como su asistente ejecutiva, y fue cuando Ursula comenzó a construir una reputación de decir lo que piensa acerca de los retos de la empresa. Más tarde dirigió equipos en los negocios de fax e impresión en red. En 2000, con las acciones por los suelos y los rumores de una quiebra, estaba lista para renunciar, pero los miembros del consejo la convencieron de quedarse. La compensación de Burns alcanzó los 22 mdd en 2014 según Bloomberg.
Roger Goodell, de 56 años, comisionado de la NFL desde 2006, recibió una serie de cartas de rechazo de los equipos de futbol profesional antes de conseguir una práctica administrativa de tres meses en la sede de la liga en 1982. Su tenacidad le consiguió ese puesto después de que el entonces director ejecutivo Don Weiss le dijo que no había trabajo disponible, pero que pasar por su oficina por si alguna vez estaba en la zona. Goodell manejó siete horas durante la noche y se presentó en las oficinas de Nueva York. Su siguiente trabajó fue como encargado de las relaciones públicas de los Jets antes de regresar a la liga. Desde que se convirtió comisionado en 2006 ha resistido muchas controversias, incluyendo demandas de ex jugadores por lesiones y enfermedades graves provocadas por el juego. The New York Times reportó que Goodell ganó 35 mdd en 2013.
Muilenburg reemplazará a W. James “Jim” McNerney, de 65 años, que ha alcanzado la edad de jubilación obligatoria de Boeing. Según Bloomberg, McNerney ganó 24.9 mdd en 2014. El Times informa que la transición está llegando en un buen momento para la compañía con sede en Chicago, en medio de ingresos y beneficios saludables de los pedidos de sus nuevos aviones comerciales de bajo consumo. Muilenburg dijo al Times que se había enfocado intensamente en la división de aviones comerciales en los últimos dos años y está planeando el futuro de la unidad. Él también tiene que lidiar con el posible cierre de producción de aviones de combate de Boeing en St. Louis.
McNerney tenía amplia experiencia fuera de Boeing antes de unirse a la compañía como director, presidente y director general en julio de 2005. Antes fue presidente y consejero delegado del gigante mundial de tecnología 3M, donde había trabajado desde el 2000, después de 19 años en General Electric.
Durante su permanencia en GM presidió el lanzamiento del llamado Dreamliner, un avión más ligero que terminó golpeado por inconvenientes de producción y problemas con las baterías de litio-hierro. También fue criticado por su difícil relación con los trabajadores de Boeing. No obstante, el precio de las acciones de Boeing ha aumentado 40% en los últimos dos años, impulsado por la expectativa de que los nuevos aumenten los ingresos.

Un analista de aviación dijo al Times que los ingenieros de Boeing están emocionados por la llegada de un colega al puesto más alto. La vasta experiencia de Muilenburg en la empresa también lo pone en buena posición. Para facilitar la transición, McNerney seguirá siendo CEO hasta febrero y luego permanecerá como presidente.


On July 1, Dennis A. Muilenburg, 51, will take over as CEO of Boeing, the aerospace giant with annual revenues of 91,000 million dollars (billion dollars), the company said. The executive is an aeronautical engineer at Boeing began 30 years ago as an intern. After climbing the corporate ladder and direct the activities of defense and space, he has served as COO and president since 2013, and was widely seen as an obvious heir.
At a time when few people think about working for the same company for their entire career, the arrival of Muilenburg the top job at Boeing shows that loyalty to a company may yet bear fruit. Juicy fruits.
Dennis earned his bachelor's degree in aerospace engineering at Iowa State University and a master's degree in aeronautics and astronautics at the University of Washington before joining Boeing as an intern in 1985. As head of Boeing Defense Systems, one of the two main divisions the company won a contract to build a new refueling tankers for the Air Force and drafted a strategy to absorb budget cuts defense. Forbes collaborator Loren Thompson, who has dealt with Muilenburg through the Lexington Institute think tank Thompson Muilenburg described as "focused and hyper" with an affinity for sports and exercise, especially cycling. "There is an intensity in his personality that one rarely found in the aerospace sector, a traditionally moderate," Thompson writes.
Muilenburg is not the only senior executive who has reaped the rewards of perseverance in the company where he has practiced. Here are three other chiefs who started as interns:
Mary Barra, 53, CEO of General Motors since December 2013, became an intern at the auto factory in Detroit, more than 30 years ago. At the time was a student of engineering 18 at the General Motors Institute (now Kettering University) in Flint, Michigan, a school of crafts cooperative founded in 1919 and directed by GM between 1926 and 1982, where the Big Three of Detroit paid for their education while working periods in the company. Among his first jobs was one in a metal stamping plant in Pontiac. After graduating he went to work as a quality inspector Pontiac full time. In 1988 the company paid a master's degree at Stanford. Amid the tense national labor negotiations, he worked to improve communication with plant-level employees. Four years later, he ran a factory GM was going through serious problems at a time when innovation in the automation sought to challenge the Japanese. GM later was promoted to executive director of manufacturing engineering. Shortly after becoming CEO he had to handle the controversy over problems in the ignition switch Cobalt GM has been linked to 87 deaths. Barra earned 16.4 million dollars in 2014.
Ursula Burns, 56, CEO of Xerox since 2010, worked in giant printing and copying at age 20, when he was a summer intern and student of mechanical engineering. Growing up with a single mother in New York, a counselor at his Catholic school advised him to pursue a career in nursing, teaching or become a nun. Instead, he majored in mechanical engineering at New York University and completed a master's degree in the subject in Colombia. During his twenties, he plunged in various positions at Xerox in product development and planning until Wayland Hicks, vice president, asked her to be his executive assistant in 1990. She was 31 and took the job, although thought it could be a dead end. Burns was not lost on Xerox chairman Paul Allaire, who hired her as his executive assistant, and that was when Ursula began to build a reputation for speaking his mind about the challenges of the company. Later he led teams in business fax and network printing. In 2000, with shares in tatters and rumors of bankruptcy, he was ready to resign, but the board members convinced her to stay. Burns compensation amounted to 22 million dollars in 2014 according to Bloomberg.
Roger Goodell, 56, NFL commissioner since 2006, received a number of rejection letters from professional football teams before getting an administrative practice three months at the headquarters of the league in 1982. His tenacity got him this since after the then CEO Don Weiss said no work was available, but to go through his office if he ever was in the area. Goodell drove seven hours overnight and was presented at the New York offices. His next he worked was in charge of public relations for the Jets before returning to the league. Since I became commissioner in 2006, he has withstood many disputes, including lawsuits from former players to injury and serious illness caused by the game. The New York Times reported that Goodell earned 35 million dollars in 2013.
Muilenburg replace W. James "Jim" McNerney, 65, who has reached the mandatory retirement age of Boeing. According to Bloomberg, McNerney earned 24.9 million dollars in 2014. The Times reports that the transition is coming at a good time for the company based in Chicago, in the midst of income and health benefits of orders from new low-power commercial aircraft. Muilenburg told the Times he was intensely focused on commercial aircraft division in the last two years and is planning the future of the unit. He also has to deal with the possible closure of production of fighter aircraft Boeing in St. Louis.
McNerney had extensive experience outside Boeing before joining the company as chairman, president and CEO in July 2005. He was previously president and CEO of global technology giant 3M, where he had worked since 2000, after 19 years in General Electric.
During his tenure at GM he chaired the launch of the so-called Dreamliner, a lighter plane that was hit by production difficulties and problems with the lithium-iron. He was also criticized for his difficult relationship with Boeing workers. However, the price of the shares of Boeing has increased 40% over the past two years, driven by the expectation that the new increase revenues.

An aviation analyst told the Times that Boeing engineers are excited about the arrival of a colleague at the highest position. Muilenburg's vast experience in the business also puts you in a good position. To ease the transition, McNerney will remain CEO until February and then remain as chairman.

¿Conoces el ciclo de vida del cliente?

Al igual que el clásico ciclo de la vida que nos enseñan desde la primaria, nuestros clientes cuentan con un ciclo de vida propio, el cual no todos conocen plenamente.

Y como decía el maestro Kotler, no hay que centrarse en el ciclo de vida de los productos, hay que centrarse en el ciclo de vida del mercado y partiendo de esta premisa te pregunto ¿Conoces el ciclo de vida del cliente?
Ahora bien, como ya debes saberlo el marketing en sus inicios basaba todo su ser en el producto y había que posicionarlo o venderlo a como diera lugar, ¿Y el cliente?… bien gracias.

Después de la revolución industrial surge el famoso Marketing 2.0, donde por primera vez empezamos a tomar en cuenta al cliente, a preocuparnos por lo que piensa, prefiere, siente o simplemente aprender a escucharlo. Como consecuencia de esto, se deja de producir por producir, y la manufactura comienza a ser guiada por los gustos y tendencias de los consumidores, de ahí la importancia de tener presente el ciclo de vida del cliente.
Muchos autores plantean diferentes pasos del ciclo de vida del cliente (unos con más y otros con menos), sin embargo al final todos tienen grandes coincidencias.

A continuación enlistaré de la manera más sencilla posible las coincidencias que he hallado entre los diversos autores.
1.- Selección del cliente (Segmentar / prospectar)

Un primer y muy importante paso, es no intentar tener clientes por el simple gusto de querer tener muchos ¡Gran Error!, lo correcto es analizar y determinar a quien queremos venderle nuestros productos o servicios, quien tiene las necesidades, los deseos y la demandará los que ofrecemos. Conociendo plenamente a nuestro cliente podremos saber que y como ofertar, no hacerlo así sería un suicidio para cualquier estrategia.
2.- Alcance

Sabiendo ya quien es nuestro cliente, lo que debemos procurar es que se enteren de quienes somos, que hacemos, que producimos; y esto solo se logra haciendo uso de los medios de difusión y promoción; en pocas palabras debemos hacer saber al mundo (o al menos a nuestros clientes potenciales) que existimos. Aunque a la fecha todavía hay quien considera a la publicidad como un gasto, sin embargo hoy por hoy es un elemento primordial, más aún si se toma en cuenta que la competencia peleará sin dudar por tener una parte del mercado.
3.- Adquisición

Ok,  nuestro cliente ya sabe que existimos, ahora viene “lo bueno”… ¿Cómo hacer que se decida por nosotros?, y es aquí cuando un elemento clave denominado “Promesa única de venta”, nos hará inconfundibles (o al menos esa es la intención)a fin de sobresalir entre decenas o cientos de proveedores similares. Si no contamos con este diferenciador clave, muy difícilmente estaremos dentro de las opciones de compra por parte del cliente potencial.
4.- Retención

Suponiendo que hemos hecho todo bien hasta ahora, el siguiente paso es mantener al cliente feliz con nosotros, al igual que con las plantas debemos de tener un cuidado constante del cliente, “regarlo, podarlo y abonarlo”. Recordando que al día de hoy un cliente que no se siente apreciado y/o consentido puede el más infiel de los infieles y se fijará en el primer prospecto (proveedor) que le pase por enfrente.
5.- Fidelización

Este punto aunque muy difícil de lograr no es imposible, aquí es cuando nuestro producto o servicio se debe de volver básico para el cliente, es cuando comienza una etapa de enamoramiento (casi casi un “pégame pero no me dejes”). Esta etapa por lo general se alcanza apelando a los sentimientos del consumidor, consiguiendo que el cliente se sienta querido, apapachado y a veces hasta malcriado de tanta atención. Es precisamente en este paso donde surgen las denominadas “Lovemarks” cuando más allá un producto existe ya un lazo afectivo.
6.-Recomendación (word of mouth)

Una vez logrados los objetivos 4 y 5, debemos asegurarnos de que nuestros clientes son los más felices y por ende no dudarán en recomendarnos; consiguiendo esto podríamos afirmar que ya estamos del otro lado, ¿Por qué? pues porque nuevos clientes empezarán a llegar por si solos, gracias a la buena fama que nuestros consumidores actuales nos estarán creando a través de sus comentarios, pláticas y referencias… ¿Tarea difícil? desde luego, pero vale la pena ¿no lo crees?

Antes de cerrar esta entrega, no está de más mencionar que cursando pleno año 2015 en México y en casi toda Latinoamérica siguen existiendo muchos empresarios (particularmente PyMEs) que viven en las épocas del Marketing 1.0, donde las cosas se producen y se venden con el único argumento de que “así lo quiere el jefe”… sin embargo es tarea de nosotros los mercadólogos hacerles ver que “El cliente compra por sus propias razones, no por las razones de nuestra empresa” y que al final quien tiene el sartén por el mango es el consumidor.


Like the classic cycle of life we ​​are taught from primary, our customers have a life cycle itself, which not all fully understood.

And as the master Kotler said, do not focus on the life cycle of products, focus on the life cycle of the market and based on this premise wonder you know the customer life cycle?
Now, as you already know the marketing in its infancy whole it is based on the product and had to position it or sell it at any cost, what about the customer? ... Well thanks.

After the industrial revolution comes the famous Marketing 2.0, where I first began to consider the customer to worry about what you think, like, you feel or just learn to listen. As a result, you stop production for production, and manufacturing began to be guided by the tastes and trends of consumers, hence the importance of having in mind the customer life cycle.
Many authors suggest different steps of the customer life cycle (some with more and others with less), however in the end they all have big matches.

Below I will list in the simplest way possible matches that I have found among authors.
1. Select the client (Segment / prospect)

A first and very important step, is not to try to have customers for the simple pleasure of wanting to have many Big Mistake !, right thing is to analyze and determine who we sell our products or services, who has needs, desires and demand which we offer. Fully knowing our customers we can know what and how to bid, Failure to do so would be suicidal for any strategy.
2. Scope

Already knowing who our client, we must ensure is that they know who we are, what we do, we produce; and this is only achieved by using media and advocacy; In short we must let the world (or at least our potential customers) that we exist. Although to date there are still those who consider advertising as an expense, but today is a key element, especially if one takes into account that competition will fight without hesitation for having a part of the market.
3. Acquisition

Ok, our customers know that we exist, now comes "good" ... How do you decide on us ?, and this is where a key element called "unique selling Promise", will make us unmistakable (or at least that is the intention) to stand out among dozens or hundreds of similar providers. If you do not have this key differentiator, we are hardly in stock options by the potential customer.
4. Retention

Assuming that we have done everything right so far, the next step is to keep the customer happy with us, as with the plants we must have a constant customer care, "water it, prune it and pay it." Recalling that today a customer who feels unappreciated and / or consent can the infidel infidels and set at the first prospectus (supplier) that will pass by in front.
5. Loyalty

This point very difficult to achieve but not impossible, this is where our product or service must be returned to the customer base, is when an infatuation stage begins (almost almost a "hit me but do not let me"). This stage is usually reached by appealing to feelings of consumers, making the customer feel wanted, apapachado and sometimes spoiled by so much attention. It is in this step where the so-called "Lovemarks" arise when a product exists beyond and an emotional tie.
6. Recommendation (word of mouth)

Once achieved the objectives 4 and 5, we must ensure that our customers are happier and therefore not hesitate to advise us; getting this we could say that we are on the other side, why? Because new customers begin arriving on their own, thanks to the good reputation that our current customers we are creating through their comments, discussions and references ... Difficult task? of course, but worth do not you think?

Before closing this issue, it is worth mentioning that studying full year 2015 in Mexico and most of Latin America are still many entrepreneurs (particularly SMEs) living in times of Marketing 1.0, where things are produced and sold with the only argument that "if it please the boss" ... however it is up to us marketers to show them that "The customer buys for his own reasons, not for reasons of our company" and ultimately who has the pan by Mango is the consumer.

Nestlé, lecciones de Suiza para el mundo

La empresa tiene presencia en casi todo el mundo, gracias a una estrategia de adquisiciones y alianzas de crecimiento con empresas regionales.
Es poco probable que en algún lugar de tu casa no tengas un producto Nestlé: leché, café, helados, comida para bebés, alimento para animales, y muchos más. La empresa multinacional agroalimentaria es la más grande del mundo con presencia en 194 países, en los que ha desarrollado más de 2,000 marcas.
Nestlé tiene su casa matriz en el poblado de Vevey, Suiza, y según datos de la empresa, menos del 1% de las ventas de la compañía se hacen en su propio país.

“Es una empresa multinacional, que depende más de la globalización que del mercado local. Suiza es un país tan pequeño que su crecimiento depende de lo que pueda hacer fuera porque el mercado interno es limitado”.
“Los suizos tienen una mente globalizada. Son ciudadanos del mundo y es su forma de hacer negocio. Ellos piensan que no van a crecer si sus negocios no están creciendo en el resto del mundo”.
A través de la expansión y adquisiciones, Nestlé ha logrado tener presencia en prácticamente todos los países de las Naciones Unidas.
El desarrollo por regiones
Una estrategia clave en el crecimiento de Nestlé es la adquisición de negocios locales. La compañía, fundada en 1866, actualmente cuenta con 339,000 colaboradores en 468 fábricas en el mundo.

“Cuando adquirimos una empresa, buscamos que ofrezca productos que se integren bien al negocio local, con la que se pueden encontrar sinergias, y marcas que tienen valor para los consumidores locales y que nuestro portafolio de innovación y tecnología pueda agregar valor para seguir invirtiendo en las marcas”.
Delegar para innovar
para tratar de ser más eficientes, Nestlé ha realizado acuerdos con otras marcas que pueden potenciar sus productos. Por ejemplo, a principios de año firmaron un acuerdo con Herdez para licenciarle sus marcas de helados. “En este caso vimos que ellos tienen mejor capacidades de las que tenemos nosotros”. Otro ejemplo son los yogurts Lala, que licenciaron hace un año y medio.

La finalidad de estos acuerdos es para elevar el crecimiento de los negocios que licencian y enfocarse a los productos que desarrollan directamente.

La empresa ocupa el 4% de sus ventas globales, que según Vera ascienden a 3,000 millones de dólares, en innovación y desarrollo, un presupuesto en el que contemplan la inversión para sus fábricas regionales.
En México invierten 90 millones de pesos anuales para el desarrollo del campo. “Nestlé no va a ser exitoso si los planes de desarrollo agropecuario en México no son exitosos”, señala Vera, quien asegura que la filosofía de la empresa es comprar todo el cacao que se pueda en México para la elaboración de sus productos.
Inversión en México
Nestlé tiene contemplado hacer una inversión de 1,000 millones de dólares a lo largo de cinco años desde 2014. El 60% de esta inversión es para construir una fábrica para alimentos de mascotas en Silao, y una segunda fábrica de fórmulas infantiles en Ocotlán. El 40% restante será ocupado para mejorar las fábricas que ya tienen.

señala que dentro de la inversión en innovación también se contempla definir los futuros sabores que tendrán los productos de la marca en México, tema en el que asegura el país es característico por sus gustos extremos, de lo muy dulce a lo picante.

Bajo estos pilares, la empresa suiza se ha catalogado como un modelo a seguir para aquellas empresas que desean seguir creciendo, más allá de sus fronteras, sin perder su fuerza de marca.

The company is present in almost everyone, thanks to a strategy of acquisitions and alliances with regional growth companies.
It is unlikely that somewhere in your home does not have a Nestlé product: milk, coffee, ice cream, baby food, animal feed, and many more. The agri-food multinational company is the world's largest with a presence in 194 countries, which has developed more than 2,000 brands.
Nestlé is headquartered in the town of Vevey, Switzerland, and according to the company, less than 1% of company sales are made in their own country.

"It is a multinational company, which depends more on the local market globalization. Switzerland is a small country that their growth depends on what you can do outside because the domestic market is limited. "
"The Swiss have a global mind. They are citizens of the world and their way of doing business. They think that it will grow if their businesses are not growing in the world ".
Through expansion and acquisitions, Nestlé has achieved a presence in virtually every country of the United Nations.
Development by region
A key growth strategy is to acquire Nestlé local businesses. The company, founded in 1866, currently has 339,000 employees in 468 factories in the world.

"When we acquire a company, we seek to offer products that integrate well to local business, with which you can find synergies, and brands that have value to local consumers and our portfolio of innovation and technology can add value to continue investing in marks ".
Delegate to innovate
to try to be more efficient, Nestlé has made agreements with other brands that can enhance their products. For example, earlier this year signed an agreement with Herdez to to license their brands of ice cream. "In this case we saw that they have better capabilities that we have." Another example is Lala yogurts, which licensed a year and a half ago.

The purpose of these agreements is to raise the growth of business licensing and focus on developing products directly.

The company occupies 4% of its global sales, according Vera amounted to 3,000 million dollars in innovation and development, a budget that contemplated investment for its regional factories.
In Mexico invest 90 million dollars annually for field development. "Nestlé will not be successful if agricultural development plans in Mexico are not successful," said Vera, who says that the philosophy of the company is to buy all the cocoa that can be in Mexico for the development of their products.
Investment in Mexico
Nestlé has contemplated making an investment of 1,000 million dollars over five years from 2014. 60% of this investment is to build a factory for pet food in Silao, and a second factory in Ocotlan infant formulas. The remaining 40% will be taken to improve the factories they already have.

notes that within the investment in innovation also includes defining future flavors that have the brand products in Mexico, topic that ensures the country is characterized by its extreme tastes, so very sweet to spicy.

Under these pillars, the Swiss company has been listed as a role model for companies that want to continue to grow beyond its borders, without losing its brand strength.